Search

Text Color

Margin Size

Font Type

Enable Dyslexic Font

Home
Workbench
Книга: Вступ до психології
14: Психологія в нашому соціальному житті
14.3: Робота з іншими - витрати та переваги соціальних груп

14.3: Робота з іншими - витрати та переваги соціальних груп

Anonymous
LibreTexts

$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$

$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) $\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$

$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$

$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$

$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$

$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$

$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$

$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$

$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

$\newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow$

$\newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow$

$\newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$

$\newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}}$

$\newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}}$

$\newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}}$

$\newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}}$

$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$

$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$

$\newcommand{\avec}{\mathbf a}$

$\newcommand{\bvec}{\mathbf b}$

$\newcommand{\cvec}{\mathbf c}$

$\newcommand{\dvec}{\mathbf d}$

$\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}$

$\newcommand{\evec}{\mathbf e}$

$\newcommand{\fvec}{\mathbf f}$

$\newcommand{\nvec}{\mathbf n}$

$\newcommand{\pvec}{\mathbf p}$

$\newcommand{\qvec}{\mathbf q}$

$\newcommand{\svec}{\mathbf s}$

$\newcommand{\tvec}{\mathbf t}$

$\newcommand{\uvec}{\mathbf u}$

$\newcommand{\vvec}{\mathbf v}$

$\newcommand{\wvec}{\mathbf w}$

$\newcommand{\xvec}{\mathbf x}$

$\newcommand{\yvec}{\mathbf y}$

$\newcommand{\zvec}{\mathbf z}$

$\newcommand{\rvec}{\mathbf r}$

$\newcommand{\mvec}{\mathbf m}$

$\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}$

$\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}$

$\newcommand{\real}{\mathbb R}$

$\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}$

$\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$

$\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}$

$\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}$

$\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}$

$\newcommand{\bcal}{\cal B}$

$\newcommand{\ccal}{\cal C}$

$\newcommand{\scal}{\cal S}$

$\newcommand{\wcal}{\cal W}$

$\newcommand{\ecal}{\cal E}$

$\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}$

$\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}$

$\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}$

$\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}$

$\newcommand{\row}{\text{Row}}$

$\newcommand{\col}{\text{Col}}$

$\renewcommand{\row}{\text{Row}}$

$\newcommand{\nul}{\text{Nul}}$

$\newcommand{\var}{\text{Var}}$

$\newcommand{\corr}{\text{corr}}$

$\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}$

$\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}$

$\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}$

$\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}$

$\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}$

$\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}$

$\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}$

$\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}$

$\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}$

$\newcommand{\lt}{<}$

$\newcommand{\gt}{>}$

$\newcommand{\amp}{&}$

$\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}$

Цілі навчання

Узагальнюємо переваги і недоліки спільної роботи в групах для виконання завдань і прийняття рішень.
Перегляньте фактори, які можуть підвищити продуктивність групи.

Так само, як наші первісні предки жили разом в невеликих соціальних групах, включаючи сім'ї, племена і клани, люди сьогодні все ще проводять багато часу в групах. Ми разом вчимося в навчальних групах, ми працюємо разом на виробничих лініях, і вирішуємо долі інших у судових засіданнях. Ми працюємо в групах, тому що групи можуть бути корисними. Рок-група, яка пише нову пісню або хірургічну команду в середині складної операції, може так добре координувати свої зусилля, що зрозуміло, що такий же результат ніколи не міг статися, якби люди працювали поодинці. Але продуктивність групи буде тільки кращою, ніж індивідуальна продуктивність в тій мірі, в якій учасники групи мотивовані на досягнення цілей групи, ефективно обмінюватися інформацією та ефективно координувати свої зусилля. Оскільки ці речі не завжди трапляються, продуктивність групи майже ніколи не настільки хороша, як ми очікували, враховуючи кількість осіб у групі, і може навіть у деяких випадках поступатися тому, що міг би зробити один або кілька членів групи, які працюють поодинці.

Ілюстрація $\PageIndex{14}$ : Робочі групи використовуються для виконання завдань і прийняття рішень, але чи ефективні вони? ResoluteSupportMedia — CC BY 2.0; Тімоті Фоллмер — CopyNight Вашингтон, округ Колумбія в офісі ALA — CC BY 2.0.

Робота перед іншими: соціальне сприяння та соціальне гальмування

У ранньому соціальному психологічному дослідженні Норман Тріплетт (1898) виявив, що велосипедисти, які конкурують з іншими велосипедистами на тій же трасі, їздили значно швидше, ніж велосипедисти, які мчали поодинці, проти годинника. Це призвело Триплетт до гіпотези, що люди виконують завдання краще, коли присутні інші люди, ніж вони роблять, коли вони самотні. Наступні висновки підтвердили результати Triplett, і експерименти показали, що присутність інших може збільшити продуктивність на багатьох типах завдань, включаючи біг підтюпцем, стрільба в басейні, підняття важких предметів і вирішення завдань (Bond & Titus, 1983). Тенденція краще або швидше виконувати завдання в присутності інших відома як соціальна фасилітація.

Однак, хоча люди іноді працюють краще, коли вони знаходяться в групах, ніж вони самі, ситуація не така проста. Можливо, ви пам'ятаєте досвід, коли виконували завдання (гра на фортепіано, стрілянина в баскетбол безкоштовні кидки, даючи публічну презентацію) дуже добре поодинці, але погано з, або навпаки, іншими. Таким чином, здається, що висновок про те, що перебування з іншими підвищує продуктивність, не може бути цілком правдою. Тенденція виконувати завдання більш погано або повільніше в присутності інших відома як соціальне гальмування.

Роберт Зайонк (1965) пояснив спостережуваний вплив інших на виконання завдань, використовуючи концепцію фізіологічного збудження. За словами Зайонка, коли ми з іншими, ми відчуваємо більше збудження, ніж ми робимо, коли ми самотні, і це збудження збільшує ймовірність того, що ми виконаємо домінуючу відповідь, дію, яку ми, швидше за все, будемо випромінювати в будь-якій конкретній ситуації (рис. $\PageIndex{15}$ ).

Ілюстрація $\PageIndex{15}$ : Модель збудження системи соціального спрощення.

Найважливішим аспектом теорії Зайонка було те, що досвід збудження і в результаті збільшення виникнення домінуючої відповіді може бути використаний для прогнозування, чи буде присутність інших виробляти соціальне полегшення або соціальне гальмування. Зайонц стверджував, що коли завдання, яке потрібно виконати, було відносно легким, або якщо людина навчилася дуже добре виконувати завдання (таке завдання, як педалювання велосипеда), домінуючою відповіддю, швидше за все, буде правильною реакцією, а збільшення збудження, викликане присутністю інших, створить соціальну фасилітація. З іншого боку, коли завдання було важким або недостатньо добре вивченим (таке завдання, як виступ перед іншими), домінуючою відповіддю, швидше за все, буде неправильним, і, таким чином, тому, що збільшення збудження збільшує виникнення (неправильного) домінуючого відповіді, продуктивність перешкоджає.

Багато експериментальних досліджень тепер підтвердили ці прогнози. Мета-аналіз Бонда і Тита (1983), який подивився на результати понад 200 досліджень з використанням понад 20 000 учасників досліджень, виявив, що присутність інших значно збільшила темпи виконання на простих завданнях, а також знизилася як швидкість, так і якість виконання складних завдань.

Хоча модель збудження, запропонована Zajonc, мабуть, є найбільш елегантною, інші пояснення також були запропоновані для врахування соціальної полегшення та соціального гальмування. Одна модифікація стверджує, що на нас особливо впливають інші, коли ми сприймаємо, що інші оцінюють нас або конкурують з нами (Барон, 1986). В одному дослідженні, що підтримує цю ідею, Strube, Miles і Finch (1981) виявили, що присутність глядачів збільшила швидкість бігунів тільки тоді, коли глядачі стояли перед джоггерами, щоб глядачі могли побачити бігунів і оцінити їх результативність. Присутність інших не впливала на виконання бігунів, коли бігуни стикалися в іншому напрямку і, таким чином, не могли їх бачити.

Спільна робота в групах

Здатність групи добре працювати визначається характеристиками учасників групи (наприклад, чи є вони обізнаними та кваліфікованими?) а також груповий процес— тобто події, які відбуваються під час роботи групи над завданням. Коли результат роботи групи кращий, ніж ми очікуємо, враховуючи осіб, які формують групу, ми називаємо результат груповим процесом, і коли результат групи гірший, ніж ми очікували б, враховуючи осіб, які формують групу, ми називаємо результат групою втрата процесу.

Одна група процес втрати, які можуть виникнути в групах є те, що члени групи можуть брати участь у соціальній неквапливі, втрата процесу групи, яка відбувається, коли люди не працюють так важко в групі, як вони роблять, коли вони працюють поодинці. В одному з найбільш ранніх експериментів з соціальної психології Рінгельман (1913; повідомляється в Kravitz & Martin, 1986) мав окремих чоловіків, а також груп різної кількості чоловіків, тягнути так сильно, як вони могли б на мотузках, поки він вимірював максимальну кількість, яку вони змогли витягнути. Як ви можете бачити на рисунку $\PageIndex{16}$ , хоча більші групи тягнули важче, ніж будь-яка людина, Рінгельман також знайшов істотну втрату процесу. Фактично, втрата була настільки великою, що групи з трьох чоловіків витягнули лише на 85% від очікуваної спроможності, тоді як групи з восьми витягнули лише на 37% від очікуваної здатності. Встановлено, що цей тип втрат процесу, при якому продуктивність групи зменшується в міру збільшення розміру групи, виникає на найрізноманітніших завданнях.

Малюнок $\PageIndex{16}$ : Групова втрата процесу. Рінглеманн виявив, що хоча більше чоловіків тягнуло важче на мотузці, ніж менше чоловіків, було суттєва втрата процесу в порівнянні з тим, що було б очікувано на основі їх окремих виступів.

Груповий процес втрати також можуть виникнути, коли члени групи відповідають один одному, а не висловлювати свої власні розбіжні ідеї. Groupthink - це явище, яке відбувається, коли група складається з членів, які можуть бути дуже компетентними і, таким чином, цілком здатні приймати відмінні рішення, проте закінчується, в результаті недосконалого групового процесу і сильного тиску відповідності, прийняття поганого рішення (Барон, 2005; Janis, 2007). Groupthink частіше відбувається в групах, члени яких відчувають сильну групову ідентичність, коли є сильний і директивий лідер, і коли групі потрібно швидко прийняти важливе рішення. Проблема полягає в тому, що групи, які страждають від групового мислення, стають небажаючими шукати або обговорювати дискрементну або тривожну інформацію про тему, що знаходиться під рукою, і члени групи не висловлюють суперечливих думок. Оскільки члени групи бояться висловлювати думки, які суперечать тим, хто є лідером, або залучати сторонніх, які мають іншу інформацію, групі не вдається прийняти повністю обгрунтоване рішення. На малюнку $\PageIndex{17}$ узагальнені основні причини і результати групового мислення.

Малюнок $\PageIndex{17}$ : Причини та результати групового мислення

Було висловлено припущення, що групова думка була залучена до ряду відомих і важливих, але дуже бідних рішень, прийнятих урядом і бізнес-групами, включаючи рішення про вторгнення Іраку, прийняте президентом Бушем і його радниками в 2002 році, аварії двох місій космічного човника в 1986 і 2003 роках, і Рішення президента Джона Кеннеді та його радників про вчинення сил США, щоб допомогти вторгтися в Кубу і повалити Фіделя Кастро в 1962 році. Аналіз процесів прийняття рішень у цих випадках задокументував роль тиску на відповідність.

В результаті високого рівня відповідності в цих групах група починає бачити себе надзвичайно цінними і важливими, високоздатними до прийняття якісних рішень, невразливими. Члени групи починають відчувати, що вони перевершують і не потрібно шукати сторонню інформацію. Така ситуація сприяє жахливому прийняттю рішень і в результаті фіаскої.

Психологія в повсякденному житті: чи роблять журі хороші рішення?

Хоча багато інших країн покладаються на суддів, щоб приймати рішення в цивільних і кримінальних процесах, присяжні є основою правової системи в Сполучених Штатах. Поняття «суд однолітками» ґрунтується на припущенні, що середні особи можуть приймати обґрунтовані та справедливі рішення, коли вони працюють разом в групах. Але з огляду на потенціал втрати групового процесу, чи дійсно журі найкращий спосіб наблизитися до цих важливих рішень?

Як невелика робоча група, журі мають потенціал для отримання добрих або поганих рішень, залежно від результатів особливостей окремих членів, а також групового процесу. З точки зору індивідуальних групових характеристик, люди, які вже служили на журі, швидше за все, розглядаються як експертів, швидше за все, будуть обрані як виконроб журі, і дають більше вкладу під час обговорення. Було також встановлено, що статус має значення; члени журі з вищим статусом професій і освіти, чоловіки, а не жінки, і ті, хто розмовляє першими, швидше за все, будуть обрані в якості виконроба, і ці особи також більше сприяють обговоренню журі (Stasser, Kerr, & Bray, 1982).

Однак, хоча принаймні деякі характеристики членів мають вплив на прийняття рішень присяжних, груповий процес відіграє більш важливу роль у результатах рішень присяжних, ніж особливості членів. Як і будь-яка група, журі розробляють свої індивідуальні норми, і ці норми можуть мати глибокий вплив на те, як вони досягають свого рішення. Аналіз групового процесу в рамках журі показує, що різні журі дуже різні підходи до досягнення вердикту. Одні проводять багато часу при первинному плануванні, тоді як інші відразу стрибають в роздуми. Деякі журі засновують свою дискусію навколо перегляду та реорганізації доказів, очікуючи, щоб проголосувати, поки все це не буде розглянуто, тоді як інші журі спочатку визначають, яке рішення є кращим у групі, приймаючи опитування, а потім (якщо перше голосування не призведе до остаточного вердикту) організовують свої обговорення навколо цих думок. Ці два підходи використовуються досить однаково, але в деяких випадках можуть призвести до різних рішень (Davis, Stasson, Ono, & Циммерман, 1988).

Мабуть, найголовніше, тиск на відповідність має сильний вплив на прийняття рішень журі. Як видно на рисунку $\PageIndex{18}$ , коли є більша кількість членів журі, які займають мажоритарну посаду, стає все більш впевненим, що їх думка буде переважати під час обговорення. Це не означає, що меншини ніколи не можуть бути переконливими, але їм дуже важко це зробити. Сильний вплив більшості, ймовірно, обумовлений як інформаційною відповідністю (тобто тим, що є більше аргументів, що підтримують вподобану позицію), так і нормативною відповідністю (люди з мажоритарної сторони мають більший соціальний вплив).

Ілюстрація $\PageIndex{18}$ : Результати від Stasser, Kerr та Bray, 1982. Ця цифра показує рішення 6-членів макетних журі, які прийняли рішення «мажоритарних правил». Коли більшість з 6 спочатку виступали за голосування винними, присяжні майже завжди проголосували винним; коли більшість з 6 спочатку виступали за голосування невинних, присяжні майже завжди голосували невинним. Журі часто висіли (не могли прийняти рішення), коли початковий розкол був 3—3. Адаптовано зі Стассер, Г., Керр, Н.Л., & Брей, Р.М. (1982). Соціальна психологія обговорень журі: структура, процес і продукт. Керр і Р.М. Брей (ред.), *Психологія залу суду* (стор. 221—256). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Академічна преса.

Враховуючи потенційні труднощі, з якими стикаються групи при прийнятті хороших рішень, ви можете бути стурбовані тим, що вироки, винесені журі, можуть бути не особливо ефективними, точними або справедливими. Однак, незважаючи на ці побоювання, докази свідчать про те, що журі можуть зробити не так погано, як ми очікували. Процес обговорення, здається, скасовує багато індивідуальних упереджень присяжних, і важливість рішення змушує членів журі ретельно розглянути самі докази.

Ефективне використання груп

Разом, робота в групах має як позитивні, так і негативні результати. З позитивного боку, має сенс використовувати групи для прийняття рішень, тому що люди можуть створювати результати, працюючи разом, які будь-яка людина не міг сподіватися досягти поодинці. Крім того, як група приймає рішення, група, як правило, буде легше змусити інших людей реалізувати його, тому що багато людей вважають, що рішення, прийняті групами, справедливіші, ніж ті, що приймаються окремими особами.

Тим не менш, групи часто піддаються обробці збитків, приводячи їх до менш ефективних, ніж вони повинні бути. Крім того, члени групи часто не розуміють, що втрати процесу відбуваються навколо них. Наприклад, люди, які беруть участь у мозковому штурмі груп повідомляють, що вони були більш продуктивними, ніж ті, хто працює поодинці, навіть якщо група насправді не зробив цього добре (Nijstad, Stroebe, Lodewijkx, 2006; Stroebe, Diehl, & Abakoumkin, 1992). Тенденція для членів групи переоцінювати продуктивність груп, в яких вони працюють , відома як ілюзія продуктивності групи, і це, здається, відбувається з кількох причин. З одного боку, продуктивність групи в цілому є досить доступною, і ця продуктивність взагалі здається досить непоганою, принаймні в порівнянні з внесками одиноких індивідів. Члени групи чують багато ідей, висловлених собою та іншими учасниками групи, і це створює враження, що група робить дуже добре, навіть якщо об'єктивно це не так. І, на афективній стороні, члени групи отримують багато позитивної соціальної ідентичності від їх членства в групі. Ці позитивні почуття природно приводять їх до думки, що група сильна і працює добре.

Те, що нам потрібно зробити, це визнати як сильні сторони, так і обмеження продуктивності групи і використовувати будь-які методи, які ми можемо збільшити приріст процесів і зменшити втрати процесу. У таблиці $\PageIndex{5}$ представлені деякі прийоми, які, як відомо, допомагають групам досягти своїх цілей.

Таблиця $\PageIndex{5}$ : Методи, які можуть бути використані для підвищення продуктивності групи
Техніка	Приклад
Забезпечити винагороду за продуктивність.	Нагородження співробітників і членів команди бонусами збільшить їх зусилля до мети групи. Люди також будуть працювати важче в групах, коли вони відчувають, що вони вносять свій внесок у мету групи, ніж тоді, коли вони відчувають, що їх внесок не важливий.
Зберігайте внесок учасників групи ідентифікувати.	Члени групи працюватимуть важче, якщо вони відчують, що їх внесок у групу відомі і потенційно позитивно сприймаються іншими членами групи, ніж вони будуть, якщо їх внески підсумовуються в загальну групу і, таким чином, невідомі (Szymanski & Harkins, 1987).
Підтримувати розподільну справедливість (власний капітал).	Працівники, які вважають, що їхні нагороди пропорційні їх зусиллям в групі, будуть щасливішими і працювати важче, ніж працівники, які відчувають, що вони недоплачені (Geurts, Buunk, & Schaufeli, 1994).
Тримайте групи невеликими.	Більші групи частіше страждають від проблем з координацією та соціальним неквапливом. Найбільш ефективними робочими групами є відносно невеликий розмір - близько чотирьох або п'яти членів.
Створити позитивні групові норми.	Продуктивність групи збільшується, коли члени групи піклуються про здатність групи робити хорошу роботу (наприклад, згуртований спорт або військова команда). З іншого боку, деякі групи розробляють норми, які забороняють членам працювати на весь свій потенціал і, таким чином, заохочують неквапливість.
Поліпшення обміну інформацією.	Лідери повинні працювати, щоб бути впевненим, що кожен член групи заохочується представити інформацію, яку він або вона має в групових дискусіях. Один з підходів до збільшення повного обговорення питань полягає в тому, щоб група розійшлася на менші підгрупи для обговорення.
Дозвольте багато часу.	Групи займають більше часу, щоб досягти консенсусу, і дозволити багато часу допоможе зберегти групу від приходу до передчасного консенсусу і зробити нерозумний вибір. Час розгляду питань повністю також дозволяє групі отримати нові знання, шукаючи інформацію та аналіз від сторонніх експертів.
Ставте конкретні і досяжні цілі.	Групи, які встановлюють конкретні, складні, але досяжні цілі (наприклад, «покращити продажі на 10% протягом наступних 6 місяців») є більш ефективними, ніж групи, які мають не дуже чіткі цілі (наприклад, «давайте продамо стільки, скільки можемо!» ; Локк і Латхем, 2006).

Джерела: Шиманський К., Харкінс С.Г. (1987). Соціальна ненажерливість і самооцінка соціальним стандартом. Журнал особистості та соціальної психології, 53(5), 891—897; Geurts, S.A., Buunk, B.P., & Schaufeli, W. Соціальні порівняння та прогули: структурний модельний підхід. Журнал прикладної соціальної психології, 24(21), 1871—1890; Локк, Е. Нові напрямки в теорії цілепокладання. Сучасні напрямки в психологічній науці, 15(5), 265—268.

Ключові винос

Продуктивність робочих груп майже ніколи не буває такою гарною, як ми очікували, враховуючи кількість осіб у групі, а в деяких випадках може навіть поступатися продуктивності одного або декількох членів групи, що працюють поодинці.
Тенденція краще або швидше виконувати завдання в присутності інших відома як соціальна фасилітація. Тенденція виконувати завдання більш погано або повільніше в присутності інших відома як соціальне гальмування.
Здатність групи добре працювати визначається характеристиками учасників групи, а також подіями, які відбуваються в самій групі — груповому процесі.
Одна група втрати процесу, які можуть виникнути в групах, полягає в тому, що члени групи можуть брати участь у соціальному неквапливі. Груповий процес втрати можуть виникнути і в результаті групового мислення, коли члени групи відповідають один одному, а не висловлюють власні розбіжні ідеї.
Разом, робота в групах має як позитивні, так і негативні результати. Важливо визнати як сильні сторони, так і обмеження продуктивності групи і використовувати будь-які методи, які ми можемо збільшити приріст процесів і зменшити втрати процесу.

Вправи і критичне мислення

Розглянемо час, коли ви працювали разом з іншими в групі. Як ви думаєте, група досвідчений груповий процес вигоди або групові втрати процесу? Якщо останнє, що ви можете зробити зараз в групі, щоб стимулювати ефективну продуктивність групи?

Посилання

Барон Р. Теорія відволікування/конфліктів: прогрес і проблеми. У Л.Берковіца (ред.), Досягнення в експериментальній соціальній психології (Том 19). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Академічна преса.

Барон Р.С. Так правильно, це неправильно: групове мислення і всюдисущий характер прийняття поляризованих групових рішень. Занна М.П. (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 37, стор. 219—253). Сан-Дієго, Каліфорнія: Академічна преса Elsevier

Бонд, С.Ф., Тит Л.Дж. (1983). Соціальна фасилітація: мета-аналіз 241 досліджень. Психологічний вісник. 94(2), 265—292.

Девіс, Дж. Х., Стассон М.Ф., Оно К., Циммерман С. Вплив солом'яних опитувань на прийняття групових рішень: шаблон послідовного голосування, терміни та місцеві мажоритарності. Журнал особистості та соціальної психології, 55(6), 918—926.

Яніс І.Л. Групова думка. Лідерство: Розуміння динаміки влади та впливу в організаціях (2-е изд., 157—169). Нотр-Дам, В: Університет Нотр-Дам Прес.

Кравіц Д. А., Мартін Б. Рінгельман знову відкрив: Оригінальна стаття. Журнал особистості та соціальної психології, 50, 936—941.

Нейстад, Б.А., Строеб, W., Lodewijkx Х.Ф.М. (2006). Ілюзія групової продуктивності: Зменшення пояснення невдач. Європейський журнал соціальної психології, 36(1), 31—48.

Стассер Г., Керр Н.Л., Брей Р.М. (1982). Соціальна психологія обговорень журі: структура, процес і продукт. Керр і Р.М. Брей (ред.), Психологія залу суду (стор. 221—256). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Академічна преса.

Строб, В., Діль М., Абакумкін Г. Ілюзія групової ефектності. Вісник особистості та соціальної психології, 18(5), 643—650.

Струбе, М.Дж., Майлз, М.Е., Фінч, W.H. (1981). Соціальна фасилітація простого завдання: Польові тести альтернативних пояснень. Вісник особистості та соціальної психології, 7(4), 701—707.

Триплетт, Н. (1898). Динамогенні фактори в кардіостимуляції та конкуренції. Американський журнал психології, 9(4), 507—533.

Зайонц Р.Б. (1965). Соціальна фасилітація. Наукова, 149, 269—274.